直播课精华|疫情期间，大企业如何提高员工积极

以下内容整理自喔趣科技直播公益课第三期《激活员工，赋能企业，“转危为机”下的组织效能设计》，我们特别邀请了蓝豹餐饮落地学院创始人吴厚君老师为大家进行分享！全文约5400字，阅读时间大约10分钟。

 

 

文末有直播课件PPT下载，请耐心阅读。

 

在2019年年底的时候，各大餐企对2020年的目标主要包括营业额突破1个亿、占领新市场、员工加薪30%等等。在这场疫情过后，企业2020目标的就只剩下活下去。

 

从1月22日，各大餐饮企业开始纷纷关闭门店，很多老板们都陷入焦虑的状态。

 

有的选择直接关店，老板和员工都各回各家。有的餐饮行业开启外卖模式，一方面是来自运营方面的挑战，一方面也是拓展消费新场景的机会。

 

有的餐饮门店因为春节备菜的时候备了很多，所以直接把积压的菜品拿出来卖，把门店临时改成了菜市场。

 

还有的餐饮在疫情期间继续坚持营业。比如说全国拥有800家门店的老乡鸡，在疫情期间，正常营业的门店是400家，并且通过各种媒体来发声，希望能出台政策，来缓解餐饮等受疫情影响严重的行业和公司面临的现金流紧缺局面。

 

我们今天主要围绕三个话题进行展开：第一、疫情下半场，各大餐企动作背后意欲解析。

 

首先是生鲜传奇，这是一家在合肥拥有130家直营门店的经营水果和蔬菜的新零售门店。整个春节期间，生鲜传奇是坚持营业的。

 

 

以前我们习惯于去菜市场买菜，因为这次疫情，我们不得不去生鲜传奇这样的便利生鲜门店或者是大型超市采购。

 

据我了解，整个春节期间，生鲜传奇的业绩增长了三倍，这是一个非常可观的业绩。

 

我们都知道，在一家员工数量是100人之内的企业，创始人是可以链接到每一个员工，跟他们进行沟通与交流。一旦门店激增，人员扩充，创始人根本没有时间和精力管理到每一个人。

 

超过10家门店以后，对创始人的综合管理能力是非常大的一个挑战。很容易让企业文化贯彻不够彻底，浮于表面。新员工他不了解企业文化。老员工可能会带偏企业文化，这种情况就会造成企业内部的上下级沟通不顺畅、沟通成本高、内耗严重等现象。

 

在这个时候，创始人可以通过公开演讲与写信的方式同步进行的企业文化宣导。

 

我通过微信与生鲜传奇总经理沈华烽先生沟通，深入了解到了生鲜传奇里在春节期间坚持营业的真相：王卫先生先后写了五封致管理人员的信，字里行间透着他对疫情发生后行业趋势的判断，对全员思想教育和行动纲领要求，以及对细节之处的把握，让全员逆行坚守。

 

1月26日的第一封信

《病毒之下的商道》

1月27日夜里第二封信

《店长们，这是一场战争》

1月30日发出第三封信

《机会不是机会主义》

2月1日发出第四封信

《我想TMD给你一巴掌》

2月11日再次发出第五封信

《别人疯狂我们害怕，别人害怕我们坚定》

 

通过这五封信，他把企业文化和危机公关链接在了一起，在这里，分享一段我认为很有价值的信件内容：

 

 

我们要在别人疯狂的时候害怕，我们要在别人害怕的时候坚定。我相 信，这场战斗，会让我们甄别出谁是优秀，谁是“假货”。

 

我不能告诉你yes或者No，我只能把事实告诉你，我需要你参与，你 奋斗，但我甚至不能承诺，选择权利在你！我们不搞道德绑架，更不 为难离开的人。但是，请相信，轻诺者寡信，不轻易承诺的人，往往 更加靠谱。

 

我也和你们在一起，我也在现场！

 

————生鲜传奇  王卫

 

 

王卫先生的这段话鼓舞了全员的士气，让员工更加坚定要打赢这场战役的信心，也让员工对国家有信心、对政府有信心、对企业也更加有信心。

 

在信中，王卫先生不强制所有的员工必须要上班。在这个人人自危的特殊时间里，他也没有用“同志们，你们给我上这样的打鸡血口号”，而是用“我也和你们在一起，我也在现场！”这样的字词。

 

所以在这段时间内，正常营业的无论是老乡鸡还是生鲜传奇，靠的一定不是高额的成本，而是企业文化背后的支撑。

 

接下来，我们再说老乡鸡。

 

老乡鸡是2003年创业的，创立之初就遇上了非典，04年遇上了禽流感，2013年再次遇上了禽流感。

 

所以，对于这一次疫情来说，这种危机时刻的内外部公关，企业内部已经有非常成熟的预案。下面我们来分享一下13年的时候，我们当时做的一个公关事件。

 

老乡鸡不仅仅是一家以快餐店，他也是一家养殖、生产、加工和连锁经营的一体化的农业代表企业。

 

2013年禽流感事件的时候，养殖场基本是处于瘫痪的状态，所有的鸡无论是否感染了疫情，都必须全部销毁。连锁门店的业绩也是一落千丈，消费者谈鸡色变，员工们也开始忧心忡忡。

 

当时董事长束从轩先生就亲自写了一封信，我挑选了几句关键的句子：

 

 

现在这正是我们苦练内功的时机，我们要做好OSC各方面工作，保证产品质量。

 

公司对待全体员工是，不抛弃、不放弃、不裁员、不扣发工资。

 

——董事长 束从轩

 

 

这封信下发之后，董事长的承诺振奋了所有员工的心，让员工对企业充满了信心。包括许多年之后，也有同事跟我提起，就是那一封信，让他们相信老乡鸡是一家良心企业。

 

当时我们全体高管也在一起商量了一下要求全体降薪或者是可以延迟发放工资，甚至可以从家带钱来集资帮助公司共渡难关。但当时董事长也是撕掉了这封联名信。

 

今年元宵节前后，老乡鸡的公众号发了一则视频，标题是《老乡鸡董事长手撕员工联名信》，发出去没多久就突破了10w+，给餐饮界行也带来了很大的影响。

 

 

这是一个年近半百的创始人自己录制的视频。通过视频中传递的语言，我们可以感受到，他不是一个高高在上的大老板，更像是某个家庭的叔叔伯伯，让人深切感受到了他这种历经风浪而不为所动的从容淡定。

 

这次疫情给老乡鸡带来的损失无疑是巨大的，保守估计超过5个亿。在危机面前，有人看的是危险，而老乡鸡看到的，更多的是机会。

 

视频出来后，大家评论也是褒贬不一。老乡鸡目前是16,000多名员工。那天是高管联合手写了一封联名请愿书，要求企业暂缓发放薪水，但是董事长实在视频中手撕了这封信，而且在15号的时候，工资也是正常发放到了所有人手里。

 

回顾下第一部分的分享，我们通过老乡鸡和生鲜传奇的行为了解到，他们分别是通过写信和视频对话的形式，稳定了内部人员的心态。

 

那么在大企业疫情的下半场，我们企业应该做什么？总结下，主要是对内与对外的两件事。

 

对内我们要稳定我们员工的军心，要求我们员工齐心协力对抗这次疫情，对外我们要积极的发声，赢得外界的好评，以及品牌的美誉度。

 

有的企业，对内做的还可以，对外的话往往不好意思去发声。这种情况往往让员工感受到了你的企业文化，但是顾客感受不到。

 

还有一种是对外宣传做得很好，但是内部员工自己觉得企业文化不够，内部员工也是我们的顾客，我们要服务好内部顾客，从而让内部顾客服务好外部顾客。

 

第二部分，激活组织能力，唤醒企业活力实操案例分享

 

首先来了解下，什么是组织能力。组织能力是指开展组织工作的能力。

 

尤其是企业在面对危机的时候，在我采访了20多家的企业之后，发现他们反映的对策、速度都不同。甚至是政策出来之后，执行的力度也不同。这都是组织能力表现的一种结果。

 

组织能力是我们企业核心的竞争力。他有几个特质：

 

1、它是独特的，每一家企业都有不同的组织能力。

2、不同的组织能力，也将局限或强化企业在不同层面的表现。

3、它源生于企业的内部。

 

一说到组织力，我们会说到组织架构，组织架构决定了企业的治理结构，也决定了组织能力以及人才构成。

 

过去的组织架构属于层级汇报，只对上级负责，不对我们的企业负责或是对企业绩效负责。

 

老乡鸡采取的是阿米巴模式，这种方式不再有清晰的层级结构，每个人都是为企业的绩效负责。

 

它提倡的是：有人负责我配合，无人负责，我负责。就是每个人承担一个部分的工作，并对结果负责。

 

在这里，我举一个2019年实操的案例，有一家安徽本土的餐饮门店，目前在合肥有两家连锁店，我作为第三方咨询公司，进驻这个企业没多久，就有一个2000年出生的见习店长提出了离职。

 

因为我刚介入他就离职，我就在想是不是因为第三方机构的介入给他带来了压力。

 

所以我私下找他沟通了一下，通过一下午的沟通我了解到，他在这家门店工作了两年，算是资历比较老的员工，因为平时工作积极性也很高，所以老板就把他从基层员工提拔为见习店长，对他来讲这是老板对他的信任和鼓励。

 

但之后出现了一个问题就是，他下面的员工都觉得他年龄太小了，不服从他的管理。他自己也很焦虑，觉得员工都不听我的，所以在一次例会上，跟员工发生了争吵，从而导致整个门店的管理氛围都不是很好，员工都跟他逆着来。我还了解到一个情况是，他是一个单亲家庭长大的孩子。

 

从中我们可以得出的结果就是：他需要通过获得别人的认可找到价值感。

 

因为一开始他只是一个服务员，并没有掌握管理门店的知识和技能，比如基本的员工沟通。

 

在结束谈话之前，我就跟他沟通，我们给彼此三个月的时间，试着一起改变这种情况。

 

然后我就在这个企业成立一个精英店长培训班，给他安排了一个职务，就是在培训班里担任学习委员，负责与我对接课程以及下发课程通知、课程收集、督促其他学员学习进度等工作。相当于我的一个私人小助手。

 

整整三个月内累计8次的课程，基本的专业知识和技能他都已经掌握了。因为学习委员的身份，他也就加强了与门店人员沟通的次数，大家也都开始认可他了。

 

课程结束之后，他也获得了优秀学员的称号。那一年，他负责的那个门店的业绩占总门店25.8%，成绩相当优秀。

 

其实在这个过程中，我只是激活了一个人，但他带动了整个门店的团队氛围，知道了店长应该做什么，应该如何与他的员工沟通交流，如何带领他的团队共同去发展门店的业绩。

 

我激活了他个人，但是他激活了整个团队。最后实现了门店业绩的大幅度增长。

 

那么企业如何激活组织的能力呢？

 

首先，你要对企业进行调研和诊断，包括了解企业内部员工年龄、工龄、学历、籍贯等等。

 

年龄不同，对待员工的方式差异也很大。在餐饮行业年龄两极分化的情况比较多。所以不同年龄段的员工要区别对待。

 

所以如果你的企业90后比较多，那你作为管理者就要顺势而为，赋予他们信任，从个人实现激活组织。

 

我们说员工忠诚度，后来我们说员工满意度，现在我们提的是员工幸福度。但是作为企业方我们一定要明白，不是先有忠诚度，再有满意度与幸福度的。这应该是倒过来的。所以你说一个新来的员工，工资又不高，干活又特别多，跟他说你要对企业忠诚，这也是有点难度。

 

陈春花老师曾经说过，企业文化是神，产品是形，员工是体。

 

也就是说我们的企业文化是通过产品和员工体现的，过去我们认为去西贝吃的是莜面，去老乡鸡喝的是鸡汤，去海底捞吃的是火锅，这其实是错的。我们去西贝吃的是他的环境和服务，去老乡鸡吃的是它的干净卫生，去海底捞吃的是他的服务。

 

真正吸引我们的是他们的人才，而不是他们的产品。

 

我们总结下第二个部分，就是企业需要对建立发掘挖掘人才的机制，实现对每个人才的关注。

 

第三部分：跨企业用工调配中，如何激活个体？

 

受到疫情的影响，很多企业会面临一个问题：如何有序地进行复工复产，这也成为我们社会关注的一个焦点。

 

有的企业缺少员工，有的服务企业因为还没有开工所以员工是闲置状态。

 

不少企业提出了共享员工的计划，通过这种共享的模式，人力可以实现流动，提升了社会资源的配置效率，也提高了社会产出水平，减轻了原单位的负担，发挥了人才价值。

 

但是我也发现了很多企业没有同意参与共享员工的计划里，他们宁愿承担这部分的人力成本，也不愿意赋闲在家的员工共享出去。

 

他们主要有以下几个问题：

 

第一，员工共享出去以后不回来怎么办？现在招聘那么难，成本那么高，年后复工的时候会导致压力更大。

 

第二，员工共享出去以后的劳动风险谁来承担？员工感染了疫情那怎么办？

 

因为这个是突发事件，国家法律政策也不完善，为了避免这些情况的发生，企业方也不愿意承担这个风险，所以他们宁愿承担这个成本，也不把员工共享出去。

 

第三，员工自己本身也不愿意去。

 

员工赋闲在家，单位也是会发基本工资的，但是这个时机，去一个陌生的单位工作，员工和他的家属都不太同意。

 

我觉得根本原因是缺少一个能够帮助企业解决后顾之忧的第三方的中间调和机构。

 

喔趣科技的共享用工平台，可以通过平台任务发布的形式，不改变员工原有劳动关系的基础上，实现员工共享过程的合规与便捷。该平台已经为盒马鲜生、饿了么、京东、美菜、面包新语、罗森、望湘园、Today便利店等知名企业提供共享用工服务，累计共享员工超过1w人。

 

整个服务过程可以在降低租用企业与共享企业之间的操作难度以及复杂性，提高共享员工过程的合规性，同时确保借调员工在结束短期借调之后，继续回到原有企业。在疫情期间，大圣抢班平台提供【雇主责任险】以及【新冠肺炎】等商业保险，可以帮助企业解决员工意外工伤的问题。

 

那么在有第三方平台的基础上，员工依然不愿去怎么办？

 

我认为，愿不愿意取决于平时企业文化的熏陶，他愿不愿意为了帮助企业减轻成本。

 

或者说他去了之后有没有好处，如果他的收入提升了或者是能够提高他的绩效分，甚至是给他一份荣誉激励，员工或许就愿意了。

 

还有一个需要注意的情况是，新单位的工作内容他会不会操作？如果工作难度太高，员工就不愿意承担相应的责任与风险。所以我们要解决员工愿不愿意和会不会的问题，最后就是允许不允许，这是企业治理员工的问题，主要包括他有没有限权做这件事情。

 

共享员工不仅仅是两家企业的事情，还涉及到第三方机构，同时，企业方也要为我们的员工去考虑，帮助他们解决后顾之忧。